LA PRODUCTIVIDAD
La Productividad es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la productividad se encuentra varios ámbitos; en términos de empleados equivale a rendimiento, en términos sistemático, es cuando alguien o algo es productivo con una cantidad de insumos en un lapso de tiempo sobre los productos, en la fabricación, nos sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los empleados. . Todo depende de la tecnología, la organización, el comportamiento de los actores sociales involucrados.
Además de la relación de cantidad producida por recursos utilizados, en la productividad entran a juego otros aspectos muy importantes como: Calidad: La calidad es la velocidad a la cual los bienes y servicios se producen especialmente por unidad de labor o trabajo.
Productividad=Salida/Entradas Entradas: Mano de Obra, Materia prima, Maquinaria, Energía, Capital. Salidas: Productos.
INDICADORES DE LA PRODUCTIVIDAD
Los Indicadores de la Productividad, pueden ser cualitativos o cuantitativos, estos nos ayudaran a identificar algún defecto o imperfección que pueda existir en la elaboración de un producto o un servicio, así como también refleja el uso eficiente de los recursos y la mano de obra con que cuenta la empresa.
En términos generales, es el resultado entre la producción de un proceso y el gasto o consumo de dicho proceso:
Índice productivo = producción / consumo
Adicionalmente puede utilizarse para comparar el nivel de eficiencia de la empresa, ya sea en su conjunto, o respecto de la administración de uno o varios recursos en particular. De acuerdo con estos objetivos, puede haber índices de productividad total, o índices de productividad parcial. Un índice de productividad total es el resultado entre la producción y el consumo total de todos los factores.
Con lo anterior vemos que podemos obtener diferentes medidas de productividad, evaluar diferentes sistemas, departamentos, empresas, recursos como materias primas, energía, entre otros. Lo más importante es ir definiendo la tendencia por medio del uso de índices de productividad a través del tiempo en nuestras empresas, realizar las correcciones necesarias con el fin de aumentar la eficiencia y ser más rentables.
Elementos importantes a considerar para aumentar la productividad de la empresa son el capital humano como la inversión realizada por la organización para capacitar y formar a sus miembros y el instructor de la población trabajadora que son los conocimientos y habilidades que guardan relación directa con los resultados del trabajo
INDICADORES ASOCIADOS A LA PRODUCTIVIDAD
Existen tres elementos comúnmente utilizados en la evaluación del desempeño de un sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia. Sin embargo a veces, se les mal interpreta, mal utiliza o se consideran sinónimos; por lo que consideramos conveniente puntualizar sus definiciones y su relación con la calidad y la productividad.
* EFICIENCIA: Se le utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientos de actividades con dos acepciones, la primera, como la “relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de recursos estimados o programados y la segunda, como “grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándose en productos”.
Cómo se puede observar si sólo utilizáramos este indicador como medición de la productividad únicamente asociaríamos la productividad al uso de los recursos; sólo se tomaría en cuenta la cantidad y no la calidad de lo producido, pondríamos un énfasis mayor “hacia adentro” de la organización, buscando a toda costa ser mas eficiente y pudiendo obtener un estilo eficientista para toda la organización que se materializaría en un análisis y control riguroso del cumplimiento de los presupuestos de gastos, el uso de las horas disponibles, etc.
* EFECTIVIDAD: Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos, o sea nos permite medir el grado de cumplimiento de los objetivos planificados.
Cuando se considera la cantidad como único criterio se cae en estilos efectivistas, aquellos donde lo importante es el resultado, no importa a qué costo. La efectividad se vincula con la productividad a través de impactar en el logro de mayores y mejores productos (según el objetivo); sin embargo, adolece de la noción del uso de recursos.
Cuántas organizaciones se vanaglorian con reflejar sus logros productivos en murales y hasta en anuncios de prensa, “Este año se sobre cumplió el plan” Pero nunca nos dicen cuánto costó ese resultado y si el mismo respondía a las necesidades de los clientes.
No obstante, este indicador nos sirve para medir determinados parámetros de calidad que toda organización debe preestablecer y también para poder controlar los desperdicios del proceso y aumentar el valor agregado.
* EFICACIA: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto o servicio que prestamos. No basta con producir con 100% de efectividad el servicio o producto que nos fijamos, tanto en cantidad y calidad, sino que es necesario que el mismo sea el adecuado; aquel que logrará realmente satisfacer al cliente o impactar en el mercado.
Como puede deducirse, la eficacia es un criterio muy relacionado con lo que hemos definido como calidad (adecuación al uso, satisfacción del cliente), sin embargo considerando ésta en su sentido amplio:
Calidad del sistema.
Del análisis de estos tres indicadores se desprende que no pueden ser considerados ninguno de ellos de forma independiente, ya que cada uno brinda una medición parcial de los resultados. Es por ello que deben ser considerados como un Sistema de Indicadores que sirven para medir de forma integral la PRODUCTIVIDAD.
Gestión:
El término de gestión se referirá a la acción y al efecto de administrar o gestionar un negocio. A través de una gestión se llevarán a cabo diversas diligencias o trámites, las cuales, conducirán al logro de un objetivo determinado de un negocio.
Indicadores de Gestión:
Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del comportamiento y desempeño de un proceso, cuya magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre el cual se toman acciones correctivas o preventivas según el caso. Un indicador es una medida de la condición de un proceso o evento en un momento determinado. Los indicadores en conjunto pueden proporcionar un panorama de la situación de un proceso, de un negocio, de la salud de un enfermo o de las ventas de una compañía. Empleándolos en forma oportuna y actualizada, estos permiten tener un control adecuado sobre una situación dada; la principal razón de su importancia radica en que es posible predecir y actuar con base en las tendencias positivas o negativas observadas en su desempeño global.
Una empresa debe tener claro la forma de cómo analizar evaluar los procesos de su negocio, es decir debe tener claro su sistema de medición de desempeño, entonces porque debe medir:
Porque la empresa debe tomar decisiones.
· Porque necesita conocer su eficiencia.
· Se requiere saber si esta en el camino correcto o no en cada área.
· Porque necesita mejorar en cada área, principalmente en aquellos puntos donde está más débil.
· Porque requiere saber en lo posible, en tiempo real, que pasa en la empresa (eficiencia o ineficiencia).
·
Cada indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:
· Ser medible: Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.
· Ser entendible: Debe ser reconocido por todos aquellos que lo usan.
· Ser controlable: Debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.
Tipos de Indicadores de Gestión
Existen diversas clasificaciones de los indicadores de gestión:
Según los expertos en Contabilidad Gerencial, por ejemplo, los indicadores de gestión se clasifican en seis tipos: de ventaja competitiva, de desempeño financiero, de flexibilidad, de utilización de recursos, de calidad de servicio y de innovación. Los dos primeros son de "resultados", y los otros cuatros tienen que ver con los "medios" para lograr esos resultados.
Otros los clasifican en tres dimensiones: económicos (obtención de recursos), eficiencia (producir los mejores resultados posibles con los recursos disponibles) y efectividad (el nivel de logro de los requerimientos u objetivos.
Otro acercamiento al tema de los indicadores de gestión es el Balanced Scorecard, que plantea la necesidad de hacer seguimiento, además de los tradicionales indicadores financieros, de otros tres tipos: perspectiva del cliente, perspectiva de los procesos y perspectiva de mejora continua. Tradicionalmente, las empresas han medido su desempeño basándose exclusivamente en indicadores financieros clásicos (aumento de ventas, disminución de costos, etc.). La gerencia moderna, sin embargo, exige al gerente realizar un seguimiento mucho más amplio, que incluya otras variables de interés para la organización.
Beneficios derivados de los Indicadores de Gestión:
Entre los beneficios que puede proporcionar a una organización se tienen:
- Satisfacción al Cliente: En la medida que la satisfacción del cliente sea una prioridad para la empresa, así lo comunicará a su personal y enlazará las estrategias con los indicadores de gestión de manera que el personal se dirija en dicho sentido y sean logrados los resultados deseados.
- Monitoreo del Proceso: Las mediciones son las herramientas básicas no solo para detectar las oportunidades de mejora, sino además para implementar las acciones.
- Benchmarking: Para mejorar los procesos y conocer el entorno se puede usar el benchmarking, con la finalidad de evaluar los productos, procesos y actividades y compararlos con otras empresas. Esta práctica se hace más fácil si se cuenta con la implementación de los indicadores como referencia.
-Gerencia del Cambio: Un adecuado sistema de medición le permite a las personas conocer su aporte en las metas organizacionales y cuales son los resultados que soportan la afirmación de que lo está realizando bien.
Características de los Indicadores de Gestión:
Los indicadores de gestión deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestión para conseguir el objetivo. Estos pueden ser:
· Simplicidad: Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretender medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso.
· Adecuación: Facilidad de la medida para describir por completo el fenómeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviación real del nivel deseado.
· Validez en el tiempo: Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado.
· Participación de los usuarios: Habilidad estar involucrados desde el diseño y debe proporcionárseles los recursos y la formación necesaria para su ejecución. Este es quizás el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
· Utilidad: Posibilidad de indicador para estar siempre orientado a buscar causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas.
· Oportunidad: Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la información sea analizada oportunamente para poder actuar.
Implementación de un sistema de indicadores:
1. Crear un grupo de trabajo de indicadores (Planear)
2. Identificar las actividades a medir (Planear)
3. Establecer en un procedimiento de medición (Objetivo, asignación de responsabilidades, preparación de administración del sistema) (Planear)
4. Ejecución del Proceso (Hacer)
5. Seguimiento al sistema a medir y puesta en marcha de las acciones correctivas (Verificar)
6. Ampliar razonablemente el numero de indicadores (Administrar)
Cualquier metodología que permita implementar un sistema de indicadores de gestión debe tener en cuenta los elementos asociados con un indicador para permitir una adecuada retroalimentación y además presentar información clara y completarse con otras herramientas de gestión que ayuden a analizar causas y a establecer puntos de mejora para sustentar así la decisión a tomar. Si es posible, debe mostrarse la relación que presenta con otros indicadores.
Los indicadores de gestión se convierten en signos vitales de la organización y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las actividades. En una organización se debe contar con el mínimo número posible de indicadores que nos garanticen contar con información constante, real y precisa sobre aspectos tales como: Efectividad, eficiencia, eficacia, productividad, calidad, la ejecución presupuestal, la incidencia de la gestión, y todos aquellos que constituyen el conjunto de signos vitales de la organización.
Las 7 herramientas de Ishikawa:
1. Diagrama de Flujo o Flujograma
2. Gráficas de control
3. Histogramas
4. Análisis Paretto
5. Diagrama de Dispersión
6. Hoja de Control
7. Diagrama de Causa Efecto.
Diagrama de Flujo o Flujograma: El flujograma es una representación en forma gráfica de una serie o secuencia de hechos por medio de símbolos que ayuden a su fácil comprensión.
A continuación se observará de tres autores diferentes el concepto de Flujograma o diagramas de Flujo, características, tipos, simbología, diseño y elaboración.
- Según Gómez Cejas, Guillermo. Año 1.997; El Flujograma o Fluxograma, es un diagrama que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un procedimiento o parte de este, estableciendo su secuencia cronológica. Según su formato o propósito, puede contener información adicional sobre el método de ejecución de las operaciones, el itinerario de las personas, las formas, la distancia recorrida el tiempo empleado, etc.
- Según Chiavenato Idalberto. Año 1.993; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es una gráfica que representa el flujo o la secuencia de rutinas simples. Tiene la ventaja de indicar la secuencia del proceso en cuestión, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución.
- Según Gómez Rondón Francisco. Año 1.995; El Flujograma o Diagrama de Flujo, es la representación simbólica o pictórica de un procedimiento administrativo.
Gráfica de control: Es una herramienta estadísticas que detecta la variabilidad, consistencia, control y mejora de un proceso. La gráfica de control se usa como una forma de observar, detectar y prevenir el comportamiento del proceso a través de sus pasos vitales. Así mismo nos muestra datos en una forma estática, tienen por supuesto sus aplicaciones, y es necesario saber sobre los cambios en los procesos de producción, la naturaleza de estos cambios en determinado período de tiempo y en forma dinámica, es por esto que las gráficas de control son ampliamente probadas en la práctica.
Características Generales de las Gráficas de Control
El termino consistencia se refiere a la uniformidad en la salida del proceso; es preferible tener un producto de un proceso consistente, que tener uno con calidad superior, pero de un proceso intermitente. Una gráfica de control se inicia con las mediciones considerando, sin embargo que las mediciones dependen tanto de los instrumentos, como de las personas que miden y de las circunstancias del medio, es conveniente anotar en las gráficas de control observaciones tales como cambio de turno, temperatura ambiente.
Tipos de Gráfica y Características Principales
Para construir una gráfica de control, es importante distinguir el tipo de datos a pueden ser. Datos continuos, datos discretos, dicha gráfica dependerá del tipo de datos. Para la utilización de las gráficas se requiere un procedimiento específico:
· Decidir la gráfica de control a emplear.
· Construir gráficas de control para el control estadístico del proceso.
· Controlar el proceso, si aparece una anormalidad sobre la gráfica de control, investigar inmediatamente las causas y tomar acciones apropiadas.
Histogramas: Es una descripción gráfica de los valores medidos individuales de un paquete de información y que está organizado de acuerdo a la frecuencia o relativa frecuencia de ocurrencia. Los histogramas ilustran la forma de la distribución de valores individuales en un paquete de datos en conjunción con la información referente al promedio y variación.
El Histograma muestra gráficamente la capacidad de un proceso, y si así se desea, la relación que guarda tal proceso con las especificaciones y las normas. También da una idea de la magnitud de la población y muestra las discontinuidades que se producen en los datos.
Diagrama de Pareto: es una gráfica en donde se organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para calificar las causas.
De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a solo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos.
La minoría vital aparece a la izquierda de la grafica y la mayoría útil a la derecha. Promueve el trabajo en equipo ya que se requiere la participación de todos los individuos relacionados con el área para analizar el problema, obtener información y llevar a cabo acciones para su solución. El Diagrama de Pareto se utiliza también para expresar los costos que significan cada tipo de defecto y los ahorros logrados mediante el efecto correctivo llevado a cabo a través de determinadas acciones.
Diagrama de Dispersión: Es la forma más sencilla de definir si existe o no una relación causa efecto entre dos variables y que tan firme es esta relación, como estatura y peso. Una aumenta al mismo tiempo con la otra.
El Diagrama de Dispersión es de gran utilidad para la solución de problemas de la
calidad en un proceso y producto, ya que nos sirve para comprobar que causas (factores) están influyendo o perturbando la dispersión de una característica de calidad o variable del proceso a controlar.
En la ilustración siguiente se muestra un ejemplo de gráfico de dispersión.
En la ilustración siguiente se muestra un ejemplo de gráfico de dispersión.
Variaciones:
· Burbuja. Los gráficos de burbujas muestran la diferencia entre dos valores de un punto de datos basándose en el tamaño de la burbuja. Cuanto mayor sea la burbuja, mayor será la diferencia entre los dos valores.
· Burbuja 3D. Gráfico de burbujas mostrado en tres dimensiones.
Consideraciones sobre los datos para los gráficos de dispersión
· Los gráficos de dispersión se usan normalmente para mostrar y comparar valores numéricos, como datos científicos, estadísticos y de ingeniería.
· Use el gráfico de dispersión cuando desee comparar grandes cantidades de puntos de datos sin tener en cuenta el tiempo. Cuantos más datos incluya en un gráfico de dispersión, mejores comparaciones podrá realizar.
· El gráfico de burbujas requiere dos valores (superior e inferior) por cada punto de datos.
· Los gráficos de dispersión son ideales para controlar la distribución de los valores y los clústeres de los puntos de datos. Éste es el mejor tipo de gráfico si el conjunto de datos contiene muchos puntos (por ejemplo, varios miles). Se debe evitar mostrar varias series en un gráfico de puntos porque visualmente puede resultar confuso. En este escenario, puede resultar más factible usar un gráfico de líneas.
· De forma predeterminada, los gráficos de dispersión muestran los puntos de datos como círculos. Si tiene varias series en un gráfico de dispersión, plantéese la posibilidad de cambiar la forma del marcador de cada punto por un cuadrado, un triángulo, un rombo o cualquier otra forma.
La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también llamada de registro, sirve para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que los caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la frecuencia de observación.
Lo esencial de los datos es que el propósito este claro y que los datos reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es
hacer fácil la recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de datos tienen las siguientes funciones:
· De distribución de variaciones de variables de los artículos producidos (peso, volumen, longitud, talla, clase, calidad, etc…)
· De clasificación de artículos defectuosos
· De localización de defectos en las piezas
· De causas de los defectos
· De verificación de chequeo o tareas de mantenimiento.
Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:
· La información es cualitativa o cuantitativa
· Como, se recogerán los datos y en que tipo de documento se hará
· Cómo se utiliza la información recopilada
· Cómo de analizará
· Quién se encargará de la recogida de datos
· Con qué frecuencia se va a analizar
· Dónde se va a efectuar
Esta es una herramienta manual, en la que clasifican datos a través de marcas sobre la lectura realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos mas importantes de la hoja de control son:
· Investigar procesos de distribución
· Artículos defectuosos
· Localización de defectos
· Causas de efectos
Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta hoja en un Taller es la siguiente:
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc…
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo con la cantidad de información a recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y término, las probables interrupciones, la persona que recoge la información, fuente, etc…
Diagrama de Ishikawa o de Causa y Efecto
Fue creado por kaoru Ishikawa experto en dirección empresarial, quien desarrollo esta técnica cuando se encontraba trabajando con un grupo de ingenieros de la firma Kawasaki Steel Works. Debido a su forma también se le conoce como el diagrama de Espina de Pescado.
Su aplicación fue incrementándose y logró su popularidad, a través de una reconocida revista: (Control de Calidad para Supervisores) publicada por la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses (JUSE).Fue experto en calidad Dr. J.M. Juran quien público publicó en su conocido Manual de Control de Calidad esta técnica, dándole el nombre de Diagrama de Ishikawa.
Diagrama de Ishikawa o de Causa y Efecto, es un instrumento utilizado para analizar eficazmente de las diferentes causas que ocasionan el problema o situación anormal. Mediante la representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar.
Su ventaja consiste en el poder visualizar las diferentes cadenas Causa y Efecto, que pueden estar presentes en un problema, facilitando los estudios posteriores de evaluación del grado de aporte de cada una de estas causas. Cualquiera que sea el grado de complejidad de de un problema, este es ocasionado por factores que contribuyen en una mayor o menor proporción. Estos factores pueden estar relacionados entre sí.
Para una correcta construcción del Diagrama de Causa y Efecto se recomienda seguir un proceso ordenado, con la participación del mayor número de personas involucradas en el tema de estudio.
El Doctor Kaoru Ishikawa sugiere la siguiente clasificación para las causas primarias. Esta clasificación es la más ampliamente difundida y se emplea preferiblemente para analizar problemas de procesos y averías de equipos; pero pueden existir otras alternativas para clasificar las causas principales, dependiendo de las características del problema que se estudia.
Causas debidas a la materia prima
Se tienen en cuenta las causas que generan el problema desde el punto de vista de las materias primas empleadas para la elaboración de un producto. Por ejemplo: causas debidas a la variación del contenido mineral, pH, tipo de materia prima, proveedor, empaque, transporte etc. Estos factores causales pueden hacer que se presente con mayor severidad una falla en un equipo.
Causas debidas a los equipos
En esta clase de causas se agrupan aquellas relacionadas con el proceso de transformación de las materias primas como las máquinas y herramientas empleadas, efecto de las acciones de mantenimiento, obsolescencia de los equipos, cantidad de herramientas, distribución física de estos, problemas de operación, eficiencia, etc.
Causas debidas al método
Se registran en esta espina las causas relacionadas con la forma de operar el equipo y el método de trabajo. Son numerosas las averías producidas por estrelladas de los equipos, deficiente operación y falta de respeto de los estándares de capacidades máximas.
Causas debidas al factor humano
En este grupo se incluyen los factores que pueden generar el problema desde el punto de vista del factor humano. Por ejemplo, falta de experiencia del personal, salario, grado de entrenamiento, creatividad, motivación, pericia, habilidad, estado de ánimo, etc.
Debido a que no en todos los problemas se pueden aplicar las anteriores clases, se sugiere buscar otras alternativas para identificar los grupos de causas principales. De la experiencia se ha visto frecuentemente la necesidad de adicionar las siguientes causas primarias:
Causas debidas al entorno.
Se incluyen en este grupo aquellas causas que pueden venir de factores externos como contaminación, temperatura del medio ambiente, altura de la ciudad, humedad, ambiente laboral, etc.
Causas debidas a las mediciones y metrología.
Frecuentemente en los procesos industriales los problemas de los sistemas de medición pueden ocasionar pérdidas importantes en la eficiencia de una planta. Es recomendable crear un nuevo grupo de causas primarias para poder recoger las causas relacionadas con este campo de la técnica. Por ejemplo: descalibraciones en equipos, fallas en instrumentos de medida, errores en lecturas, deficiencias en los sistemas de comunicación de los sensores, fallas en los circuitos amplificadores, etc.
El animador de la reunión es el encargado de registrar las ideas aportadas por los participantes. Es importante que el equipo defina la espina primaria en que se debe registrar la idea aportada. Si se presenta discusión, es necesario llegar a un acuerdo sobre donde registrar la idea. En situaciones en las que es difícil llegar a un acuerdo y para mejorar la comprensión del problema, se pueden registrar una misma idea en dos espinas principales. Sin embargo, se debe dejar esta posibilidad solamente para casos extremos.
Como hacer un Diagrama de Ishikawa o de Causa y Efecto
* Visualizar, en equipo, las causas principales y secundarias de un problema.
* Ampliar la visión de las posibles causas de un problema, enriqueciendo su análisis y la identificación de soluciones.
* Analizar procesos en búsqueda de mejoras.
* Conduce a modificar procedimientos, métodos, costumbres, actitudes o hábitos, con soluciones - muchas veces - sencillas y baratas.
* Educa sobre la comprensión de un problema.
* Sirve de guía objetiva para la discusión y la motiva.
* Muestra el nivel de conocimientos técnicos que existe en la empresa sobre un determinado problema.
* Prevé los problemas y ayuda a controlarlos, no sólo al final, sino durante cada etapa del proceso.
* No basta con decir "trabajen más", "esfuércense!!!" Hay que señalar pasos, y valorar las causas de los problemas. Ordenarlas para poder tratarlas.
Establezca claramente el problema (efecto) que va a ser analizado.
* Diseñe una flecha horizontal apuntando a la derecha y escriba el problema al interior de un rectángulo localizado en la punta de la flecha.
Haga una "Lluvia de ideas" para identificar el mayor número posible de causas que pueda estar contribuyendo para generar el problema, preguntando "¿Por qué está sucediendo?".
Agrupe las causas en categorías.
Una forma muy utilizada de agrupamiento es la 4M: máquina, mano de obra, método y materiales.
Para comprender mejor el problema, busque las subcausas o haga otros diagramas de causa y efecto para cada una de las causas encontradas.
Escriba cada categoría dentro de los rectángulos paralelos a la flecha principal. Los rectángulos quedarán entonces, unidos por líneas inclinadas que convergen hacia la flecha principal.
Se pueden añadir las causas y las subcausas de cada categoría a lo largo de su línea inclinada, si es necesario.
Interpretación del Diagrama de Causa y Efecto.
En este paso se debe leer y obtener las conclusiones de la información recogida. Para una correcta utilización es necesario asignar el grado de importancia a cada factor y marcar los factores de particular importancia que tienen un gran efecto sobre el problema. Este paso es fundamental dentro de la metodología de la calidad, ya que se trata de un verdadero diagnóstico del problema o tema en estudio. Para identificar las causas más importantes se pueden emplear los siguientes métodos:
Diagnóstico con información cualitativa
Cuando se dispone en un Diagrama de Causa y Efecto numerosa información cualitativa, opiniones o frases, es el caso de causas relacionadas con la motivación del personal, falta de capacitación, sentido de pertenencia y otras causas difícilmente cuantificables, es necesario procesar esta información a través de técnicas especiales como el Diagrama de Afinidad y Diagrama de Relaciones. Esta clase de técnicas facilitan el proceso información verbal y su priorización en base a la búsqueda de relaciones Causa y Efecto. Se recomienda consultar estas técnicas en un manual especializado.
Diagnóstico cuantitativo
Cuando el Diagrama de Causa y Efecto contiene causas que son cuantificables y para las cuales podemos tener facilidad de recolección de datos, se recomienda realizar una evaluación del grado de contribución de cada una de las posibles causas al efecto. Esta clase de estudios se realizan empleando procedimientos estadísticos simples como el Diagrama de Dispersión y empleando el Papel Binomial como complemento.
Estas técnicas permiten evaluar en una forma fácil el grado en de contribución de cada causa al efecto. Con cada uno de los grados de contribución obtenidos a través del Papel Binomial y expresados en porcentaje (%), se podrá construir un Diagrama de Pareto e identificar la causa que más aporta al problema.
Cuidados a tener con el diagnóstico a través del diagrama de Causa y Efecto
Para el estudio de los problemas de averías de equipos, el análisis de factores o de calidad sin haber realizado un estudio profundo del equipo, sus mecanismos, estructura y funciones, puede conducir a soluciones superficiales. Frecuentemente la construcción del Diagrama Causa y Efecto se realiza a través de la tormenta de ideas, sin tener la posibilidad de validar y verificar a través de la inspección, si un determinado factor aportado por una persona del grupo de estudio contribuye o está presente en el problema que se estudia. De esta forma, los diagramas se hacen complejos, con numerosos factores y la priorización e identificación de estos factores es difícil debido a las relaciones complejas que existen entre estos factores.
Una práctica deficiente y frecuente en los estudios de averías empleando el diagrama Causa y Efecto (C-E) consiste en que ciertos integrantes del equipo de estudio, forzan conclusiones relacionadas con el factor humano como las causas más importantes de la avería. Una vez construido el diagrama C-E el equipo llega a conclusiones como " los factores causales de la pérdida está en un alto porcentaje relacionados con la falta de formación de personal, experiencia, desmotivación, presión de los superiores, etc." No se quiere decir que estos temas no sean vitales; pero ante problemas técnicos de equipamiento, debido a la falta de información y al no poder priorizar los factores con datos, se especula y finalmente se evade el problema central, que en conclusión es un problema técnico.
Otra situación anormal y que hay que evitar en el uso del Diagrama C-E durante el análisis de las causas, consiste en la omisión de factores causales, debido a que no se realiza una observación directa de la forma como se relacionan las variables. La falta de evaluación del problema in situ no permite reducir los problemas en forma dramática; simplemente se eliminan parcialmente algunos de los factores causales.
Consideramos que esta metodología es los suficientemente útil y brinda beneficios importantes, especialmente para mejorar el conocimiento del personal, ya que facilita un medio para el diálogo sobre los problemas de la planta. El empleo del diagrama C-E ayuda a preparar a los equipos para abordar metodologías complementarias, que requieren un mayor grado de disciplina y experiencia de trabajo en equipo. El enfoque de calidad se puede emplear como un primer paso en la mejora de problemas esporádicos, que también hay que eliminarlos; una vez alcanzadas estas mejoras y como parte del proceso de mejora continua, se podrá continuar el trabajo de eliminación de factores causales empleando la metodología sugerida por el TPM.
